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王石自述:为什么不培育接班人?

近来万科北京区域首席执行官毛大庆离任,郁亮在表达祝愿的一起称,“万科很看好大庆未来想要做的创业工厂项目,咱们会以财政出资人的身份参加”。加上肖莉,万科现已出走了两位高管,但这对万科的影响并不是很大。究其原因,在于创始人王石留下杰出的企业文明与办理准则。


文/王石


我的确不培育接班人。我生于20世纪50年代,经历过新我国历史上许多重要的事情,我知道培育接班人向来是不成功的,把传承目标建立在某一个人身上是有很大危险的。我在1999年辞去公司总司理职务时曾总结,我给万科留下了什么?


我挑选了一个工作、建立了一套准则、培育了一个团队、树立了一个品牌。万科培育的是团队、建造的是准则,而不单单是一两个接班人。榜首把手当然重要,假设实践证明接班的不胜任,但有准则确保,纠错换人仍是比较简单的,所以准则建造比培育接班人更靠谱。


我曾接待了一个台湾的青年企业家代表团,他们问了一个相同的问题,你是怎样接班的,怎样培育接班人的?由于在台湾,他们要么就不交,交了也不放心,也许是受王永庆的影响,他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的首领影响未必满是好的:你93岁还在亲力亲为,年轻人怎样有好的开展机会呢?这些台湾企业家对万科很猎奇。由于他们来公司我都是组织郁亮向他们作报告的,他们立刻就能够感受到郁亮的自傲,郁亮完全能够自己做主,提任何问题他都能够自若答复,而不是说看看我,或许让我替他答复。所以我说我不培育接班人,他们也愣了,说你的接班人这么成功,你怎样没培育接班人?


我是怎样选出郁亮的呢?榜首,由于这个企业开展得还不是很老练,由于它增加太快了,自身还带有许多不标准的东西,要是这个时分来个“空降”,调一个管过大企业并且很标准的人来当总司理,他必定对万科的环境不能敏捷了解,他的理念和增加很快的企业是不相称的,所以这个人肯定是从本企业中发生,并且这个人必定不是刚来不久的,必定是做过一段时间的;第二,我以为,从事务才能、智商和情商上看,我觉得情商更首要,如进行社会资源的整合,对人的容纳,对人的运用。


比如说郁亮,他不明白房地产工作,由于万科原来是多元化的,首要是搞出资的,更多需求财政、金融等方面的常识。他不明白房地产,那给他配一个懂的副手不就行了?当然,咱们传统说法是“又红又专”,所谓“红”我觉得不仅仅是指品质,品质仅仅情商里其间一部分,其他还有容纳、修养等。


整体来说,企业的传承是靠文明不是靠血缘,榜首代老板的机会来自于四面八方,时值第二代,现已是全球化、国际化的渠道。我国企业能不能强大,我国的民营企业能不能开展,很大程度上取决于工作司理人的品德水平。我国人充满了企业家的冒险、立异认识,因而,不需求忧虑短少企业家,我国要忧虑的是缺少具有满足杰出工作品德和工作行为的工作司理人。